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“第三类是业绩不佳的主管和经理，这你见过很多，还有一类，不管做得好不好，但他们的职位职能是冗余的，因此他们的部门也在削减预算和控制人员的范围内。”
李之星接着说：“能在A.B.电气做到经理的，肯定都超过30岁，平均在35岁以上，A.B.电气给这部分人的工资水准不错，福利也很优厚，如果要求他们离开公司，A.B.电气会提供很好的离职补偿，在这方面他们是不会吃亏的。而且他们个个是人精，在心理上肯定是早有准备，外企的大锅饭不好吃，他们肯定早有思想觉悟了。再说，A.B.电气的牌子在国内是响当当的，盯着这块牌子，找到同样薪酬水平的工作并不太难，他们中很多人恐怕早就找好Backup了，正乐得拿一大笔赔偿去休假呢！
“真正吃亏的是工作不满一年的新人，他们的工作年限太短，缺乏竞争力，如果要重新找工作，是算有工作经验的、还是和应届生一起呢？”李之星又说。
刘晓静说：“这就是我接下去要跟你谈的了，这是你下一阶段的重要工作，就是对管理培训生做一个调整。”
管理培训生大多是应届生，少部分有工作经验，公司给他们安排了轮岗，在三到四个不同职能的部门工作，可以是销售、市场或者支持性部门。通过对不同岗位的适应和了解，管理培训生能掌握公司的一整个流程。
管理培训生编制上是归HR的，尽管他们在各个团队工作，但他们不占Headcount。
刘晓静说：“管理培训生的规模要缩减，你有什么想法？你觉得该用什么标准决定去留？”
李之星把王荣华找来一起开会，他首先列了三条依据：
第一，所在团队绩效不好，没能完成指标的。
第二，职位重叠或冗余，可有可无的人。
第三，历年表现欠佳，不能让经理或周围同事满意的。
刘晓静点头说：“头两条都容易判断，团队绩效是否合格，可以看财务数据和历年增长率。至于职位是否冗余，可以让各个部门的经理填写一份需求表，基本来说SupportingFunction（支持部门）人手紧张，而销售团队里可有可无的人会比较多。至于第三条，各人的看法也许会有偏差。”
李之星说是：“这个我们都有经验，由于一些职位的特殊性，必须采取强势的工作方式，在工作当中会得罪不少同事，但他的老板又会很喜欢他。反之也有，有很会讨好上司的，实际工作能力却并不出色，并不被周围同事认可。而从我们HR的角度看，无论是针对哪种，也许又会有不同的结论。”
“我们可以用三百六十度的绩效评估。”王荣华说。
刘晓静说：“现在的特殊情况下，基本上你拿出评估表，对方就清楚是为什么了，到时给的评估里是否有水分，那是我们都没法预计的。”
“我建议这样操作，”李之星建议说，“所有人都是做过年终评估的，经理也给他们打过分数，从系统里把他们的分数拉出来，以此作为表现的评判。”
王荣华提问道：“这些都是培训生，他们三年内要换四个不同的岗位，他们现在的经理，一定不是给他们的年终评估打分的人，所以是否也需要咨询现任经理的意见？”
“现任经理的作用不大，”李之星解释说，“主要有两个原因，第一，他们在现任经理下做得不长，还不能体现真实水平，经理的评价将是片面的；第二，经理们都是为自己考虑的，谁都希望自己下面多一个干活的，肯定不会给出负面评价。”
“这个我同意，”刘晓静说，“参考年终评估，这是最客观的评判依据，历年的评估分数都在系统里明明白白一目了然，杜绝了作假的可能，被影响到的人也无话可说。”
